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出现呆滞库存怎么办?控制措施送给你!

时间:2017-08

一、什么是呆滞库存?

 

未来6个月内没有需求,经过研发、工程、品质等部门确认无法替代使用或更改使用的,可以定义为呆料。如果6个月内可消耗使用,就定义为滞料。从企业的层面,呆滞库存的范围包括:成品、半成品/在制品、原材料。


二、呆滞库存形成的原因

 

销售需求计划不准、预测偏大、订单取消,是导致库存积压的核心原因。

 

1、需求变更:指需求取消和功能更改;

需求变更,通常有两个维度的影响:

1)销售计划和预测不准影响,导致库存积压。这是最常见的情况。

2)功能出现更改,这与企业的产品规划、客户规格需求管控流程有关。翰博君经历过相当多的案例,货不对板,客户与企业双方损失。

 

2、设计变更:设计改善、降本;

研发出于降本、优化的考虑,当与生产、销售没有衔接好时,有可能导致产生呆滞库存。

 

3、不当采购:风险采购、MRP运算错误;

由于物料的采购周期长、或处于材料价格上升通道,企业往往会进行一定的风险采购储备,或是叫战略采购。当需求变化,或是对价格趋势判断不准时,就会形成呆滞库存。

MRP运算错误好理解,当企业ERP系统不完善时,就可能会出现这种错误,较为可行的办法是“人机结合”,计算机系统计算的结果加上专业人士的复核判断。

 

4、关键物料变更:主要是指版本升级、更换供应商;

供应资源往往也是造成呆滞库存的原因,尤其以关键物料的版本升级影响最大。由于种种原因,某些企业会频繁更换供应商,可能由于不同供应商之间的规格差异,也会形成呆滞库存。

5、库存余料:标包余料、最小采购量、生产损耗;

涉及到MOQ、MPQ,以及生产损耗需申购的物料。

6、试验投入:试验损坏、样机尾数、项目变更。

比如品质部门破坏性试验、认证,以及销售部门给客户送样、展示,都会产生投入。有的企业把这些统一归为费用,有的企业按库存管理。

 

数据统计,呆滞库存形成最主要的原因是需求变更,占了五成,或许这是大多数企业的共性。其它因素,不同企业表现或有差异。

 

三、呆滞库存管理盲区

 

1、缺乏及时准确的呆滞库存预警机制

产生呆滞库存,往往是因为缺乏联动。这个沟通机制、预警机制很重要,比如产品要退市了,销售就取消计划,没考虑生产和采购;新产品上市了,老产品还有库存,老产品的原材料也没消化完;研发变更设计,没有提前通知采购。拍脑袋、缺乏部门之间联动的决策,导致这一系列现象经常发生。产生了不良后果,大家往往是拍大腿:当初怎么没想到!

 

2、缺乏总体损益评估机制

呆滞库存产生了,用?还是不用?这是个问题。小企业还好,什么都是老板说了算,也是老板承担最终责任。企业大了,铁路警察,各管一段,往往是没人拉通考虑,从企业总体的利益上去衡量、评估呆滞库存的浪费金额与消耗使用带来的收益。

 

3、KPI考核缺失

造成呆滞库存了,能够迅速区分责任吗?责任人会承担什么处罚?小伙伴们可以反问一下自己企业存在什么样的问题。

销售部门给企业造成灾难性的库存,老板能把销售团队解雇吗?答案不置可否。老板也许还期待销售团队为企业杀出一条血路,带企业起死回生。再说库存形成的原因很多,老板、供应链都有责任。

 

四、呆滞库存预警、管理措施

 

1、建立呆滞库存预警制度,完善产品退出流程,物料切换、淘汰检查制度。

1)变更对接窗口:当产品规划变更、功能需求变更、销售需求变更、采购资源变更时,应统一汇总到供应链的物控部门;

2)呆滞库存检查:物控部门对变更进行例行的呆滞库存检查,检查的范围应涵盖企业所有库位,并统计出完整的库存金额。

 

2、迅速评估总体损益,端到端总收益。

只是统计出库存数据并不重要,更为核心的是要在库存和收益之间进行平衡决策。

1)集中的决策:这个环节重点是权衡上述变更带来的收益。如果收益高于呆滞库存金额,应支撑变更,形成的呆滞库存应及时处理。

2)联合处理呆料:处理不外乎先检查6个月内的订单可消耗部分,再联合研发、工程、售后等部门,替代使用、转售后等方式;在6个月内,看不到需求的,就要做变卖处理。变卖有分类处理、招标等方式。变卖时,联合财务或审计部门,做到依法合规。


3、完善KPI考核的同时,更强调跨部门协作:

KPI考核的前提是职责清晰,如果部门间职责界定不清,往往会造成环节间的推诿和衔接断层,所以“隔墙扔砖头”的事经常发生。上述呆滞库存监控、评估、处理规矩,仍然不能清晰说判断责任。还得花精力去翻历史旧账,核对证看顾,但往往又是水越搅越浑。


呆滞库存主要源自变更,设计、销售、采购都是源头。核实数据是物控部门,而评估责任落在决策者身上,处理又落在库存责任单元里。这些需要大家系统配合,而不是每个环节隔裂地完成任务。

 

千斤重担有人挑,人人头上有指标。有的企业设置了呆滞库存清理指标,主责部门承担50%,供应链的物控和计划部门承接50%。各打五十大板的做法好不好暂且不论,重要的是每个部门都要承担一定的责任,最终是要落实到处理库存上。

 

4、明确产品退出流程

产品退出是否给库存消耗预留处理时间,这一点非常重要。按常规做法,产品退市前3个月,应正式、明确地发出通知,由物控部门对库存进行检查,整理出配套物料,给出生产量的建议,同时,计划部门与销售确认生产计划和消耗周期,并付诸实施。

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